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主题:成功人士都会践行的四大方法论

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飞飞520
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成功人士都会践行的四大方法论  发帖心情 Post By:2016/1/25 15:51:00

笔者按:凡是懂点工商管理学的人,都知道SMART原则,虽然烂熟于心,但是在工作中其实运用得好的人不多。偶然翻看孙陶然的《创业三十六条军规》,才发现孙总的已经将目标管理与项目管理,运用得出神入化,而且提炼了新的方法论。我在2014年的亚布里雪山里,与孙总同一台车,并有过管理方面的交流,确实受益匪浅。

  孙陶然总结的拉卡拉的方法论16个字:先问目的,再做推演,亲手打样,及时复盘。这16字箴言,是完整描述了如何从零起始,架设工作的闭环。大道至简,四个阶段清晰明了,照章去做,团队的工作效率与业绩,一定不会差。

  通过这几年的商业实践,笔者觉得这四段层层推进的理论,对我们的工作有非常强的实战意义。

  首先:先问目的 

  乔布斯说,:33年里,我每天早上都对着镜子,问自己:“如果今天是我生命中的最后一天,我是否会做今天要做的事情?”每当有连续几天的答案都是“No”时,我知道自己要改变一些东西。

  商业项目操作的第一步,就是“先问目的”,方向与目标是什么?大海航行没有坐标,任何海风都逆风。有了目标,就应该紧紧围绕结果去朝着既定的目标,整合内部资源,设定发展步骤,而不是盲目出击。这个以结果为导向的思路(resulted oriented),是我第一个老板教我的,至今非常受用。

  在工作过程中,我们会发现,很多时候我们能把做事的目的弄不清楚的人还真多。比如,有些产品经理,把产品方案搞很炫,但忘了方便客户使用,才是第一原则。有些市场经理,如无头苍蝇一样去混圈子,但忘记什么样子的圈层,才是潜在客户。

  我曾在律所给我的管理团队,提出两个原则,叫两个凡是:凡是有利于律师良好的体验的工作都要支持;凡是有利于为客户提供良好体验的服务都要努力去做。我一直觉得律师行业管理严重落后,客户体验度不高(不透明、无流程、无参与),律师体验度不高(难协作、难共享、不开放),那么,我们在律所推进信息化的目的是什么?绝对不是方便控制信息、制造交易门槛,而是要提高流程化、标准化的服务体验,加强律师之间的业务协作与知识管理。

  其实,不论是高层领导者,还是底层员工,都不能用懒人思维去做思考,只问付出,不问收获。只低头拉车,不抬头看路。在商业战略上,你会注意到一个现象,很多企业喜欢跟风,干着干着就偏离了原有的业务定位,比如房地产好时,他就去拿地盖楼;煤炭行业好时,他就去租煤窑;互联网金融好时,他去搞P2P。经济周期一来,最容易死掉的是都哪些刚开始学游泳的。

  我曾经与法律培训界做得风生水起的ICOURT校长胡清平谈天,我半开玩笑说你有10万律师粉丝,ICOURT要是干一家全国网络的律所,应该是轻而易举的事。 他说,我们的使命是“科技驱动法律”,目的是通过培训与科技,帮助律师成功,如果我们亲自去开律所,我们就丧失了中立性,今后谁还敢把律师送我们这里培训啊。胡清平,牛,他深知目的导向的重要性。

  反观,中国法律电商的躁动,很多律师嗅到气味,就蜂涌而上,投入本钱去构建电商平台。弄不清是想颠覆律师工作掘取利润,还是真正提升客户体验,就去行动,最终出现了一个个半拉子工程。

  其实,我们说一个企业家的优秀直觉,是指那种能够抓住事物本质一击中的之人,他们是咬定目标不放松的人,他们围绕打胜仗而敢于孤注一掷,却不会盲动的人。  所以,弄清做事情的目的,是做产品干项目的第一个要旨。

   第二步:再做推演

  推演就是战略的论证环节。“而战略的核心包括目标、打法、资源和激励四个环节,战略不是制定完了就挂在墙上的口号,战略影响每个人每天的每个工作上的灵魂,所以战略不怕重复讲,不管对上级下级甚至是自己,多重复多复盘有利无弊。”

  说是一个人有战略能力,其实是讲他有很强的结构化思维的能力,且能将战略的实施制定结构化的方案。

  我在复旦管理学院受过一些学术性的训练,特别是商业模式九大模块的构建方法,它变成了我在思考一个战略模型的基本思路,现以我正在做的诉讼融资项目为例,我尝试用九大版块的商业模型,为团队或者投资者推演,如图:





  推演就是实战模拟,就像律师上法庭之前,在律所召开模拟法庭一样。

  虽然“枪声一响,预案作废”,但孙陶然则说,“沙盘上推演不出来的胜利,现实中也不可能会发生”。

  笔者深以为然,孙子兵法《始计》一篇中,说“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。”

  互联网产品经理里流行一个词叫“场景”,其实推演的目标就是场景的预设。

  场景是一种虚拟的、关于用户如何使用产品去达成特定目标的描述。描述涵盖了基本的 5w1h(who、what、when、where、why 和 how),更细致的话还可以考虑到用户的生理(身高、体力、视觉、听觉、嗅觉、触觉、健康等)、心理(心智模型、情绪等)及文化(国家或地域文化、受教育水平等)状态。(知乎,作者:郑坚义)

  为什么在互联网上法律服务电商的标准化模式,鲜有成功的例子,原因很简单,我们法律人往往是用法律人的固有思维去设计产品,而没有针对用户场景。

  比如最近比较成功的案例,一是支付宝与众安、法加加合作,在城市服务推出一键找律师服务,这个应用场景很重要,常规性琐碎咨询,针对是一般没有高额支付律师费意愿的白领用户,你没有必要详细地按照家事、合同、借贷、房产、刑事等学科分类去为客户,他们要求的是便捷与便宜。二是付费制一对一经验交谈平台“在行”里推出的应用场景,是针对高度深度垂直的用户,则针对经验密集型的客户。

  因此,大到商业模式设计,小到场景描述,都需要通过推演,反复论证,以谋得商业要素的定位。

  第三步:亲手打样

  光说不练,就是一“嘴炮”。要马上行动(Just do it!) 但是,做任何事情,都要打好样板,做好模型,数理逻辑里,叫“建模”。

  中国的革命与改革开放史上,“建模”思想早就成为中国共产党惯用的智慧,在一个特定区域内先行先试,建立根据地或者试验区,一旦成功后,再加以推广,星星之火再燎原,这个不用赘述,读者都明白。

  建模打样,主要原因是,人是“有限理性”的动物,生理方面固有的计算和推理能力不足以面对纷纷多样的新情境、新困难。只在实践中,才能不断获取真知,不断验证产品理论。这就是中国特色社会主义的原因,中国的特别国情与国外的先进经验相结合,才能诞生有效的理论经验。

  从产品与服务的角度看,打样的主要努力的方向,一是定位,二是信任状,三是对标。定位,给出如何进入顾客心智以赢得市场竞争;信任状,就是表示为某人或某事允诺价值实现,提高商业行为的可信度,我们所做出的软硬件塑造。而对标,是指企业的目光紧紧盯住业界最好水平的同行,或者跨界同行,这也是追随战略的赢得竞争的方法。

  反观当前中国律所扩张,就有些盲动贪大贪快。从内生秩序来讲,一个好的管理模式,在沉淀出好的制度、好的文化、好的专业后,才谈得上向全国拓展,否则,无法做实,只剩下徒有其表的空架子。而对于一名律师来讲,打铁尚需自身硬,好的业务产品,在团队成熟、服务质量保证的前提后,才能做大面积的推广,才能保证客户的体验。

  去年的O2O产业的哀鸿遍野,一片萧瑟,原因无他,线下供应链没有跑通,线上烧钱,最后必然作死。

  在战略管理方面,有两种截然不同的观点并存,一种观点,认为领导人主要任务是定战略、搭班子、带队伍即可。另一种观点,认为领导人必须是天然的产品经理,要亲自验证商业模式的细节。我同意孙陶然的观点,他说要“亲手”,没有经历过战争炮火历炼的将帅,绝对不是一个合格的军人。

  第四步:及时复盘

  说起复盘,记得我在高中读书时,数学老师,特别喜欢让我们以高考的场景,模拟历年的高考真题,然后经多次考试后,让每个同学针对反复出现的错题,建立一个错题本,在错题本中,把相关的知识点、方法论、解题思路一一列出来,反复学习记忆,还要做到举一反三。最后,我们班的高考数学成绩,在全市排名第一。这就是复盘带来的效果。

  之所以要复盘,与认识论的规律,紧密相关的。纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,说得是做比学习更重要,只是自己有深刻的体验,才会有更好的领悟。古人又讲“吾日三省吾身”,通过不断学入体验,以提取成功与失败的经验,沉淀智慧。

  孙陶然说,他有所成就的话,一半源于天资,一半即源于复盘。没有人生来就掌握了他生活和工作中所需的全部技能,只能依靠学习。人学习有三种途径,一种是自书本上学前人的知识,一种是自身边的人身上学其先进,一种是向自己过去的经验和教训学习。

  有些商业创新,本无前人路可以走,只能自力更生,自我学习,团队一起提升,向自己学习的最佳方法就是复盘。要鼓励团队成员试错,试错的过程中,其实就验证目标与结果的差距,得与失的原因,以及总结出可以对症下药的方法,保证不在同一个地方跌倒,不犯同类错误。

  团队复盘,已经成为我两次创业团队使用的重要方法,不但要通过开会来复盘,如果有时间,还要把复盘的体会与结果,提炼成文字,分享出去,通过语言的张力,固定部分成果,以完成传承。

  最后,推荐大家使用“先问目的,再所推演,亲手打样,及时复盘”的方法论,它确实能增加你的思维清晰度,增强你在团队中的领导力。

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